지금, 조직은 사람에게 무엇을 줄 수 있어야 하는가?
왜 지금, 직장 내 웰빙/웰니스를 이야기하는가?
※ 본 콘텐츠는 Workhuman과 Gallup이 2024년 발표한 『Five Workplace Well-being Trends to Watch』 보고서를 바탕으로, 직장 내 웰빙의 흐름을 정리하고, ‘달램’의 시각에서 조직문화 혁신 방안을 재해석한 콘텐츠입니다.
한때 ‘웰빙(Well-being)’ 혹은 웰니스는 기업 복지 제도의 일부로만 여겨졌습니다.
명상 어플 지원, 건강검진, 가끔의 사내 운동 프로그램 정도가 전부였고, 이는 주로 개인의 선택에 맡겨진 영역이었습니다.
그러나 지금은 다릅니다. 팬데믹이라는 전 지구적 위기를 겪으며 많은 이들이 ‘일’과 ‘삶’의 경계를 재정의하기 시작했고, 그 여파는 오늘날의 조직 운영 철학까지 바꾸고 있습니다. 이제 직장 내 웰빙은 선택이 아니라 전략, 더 나아가 생존의 조건이 되었습니다.
Workhuman과 Gallup이 공동 발표한 최신 보고서에 따르면, 미국 직장인의 40%가 “일이 정신 건강에 해를 끼치고 있다”고 답했습니다. 또, 44%는 일상적인 스트레스를 ‘심각하게’ 느낀다고 합니다. 이런 스트레스는 번아웃과 낮은 몰입도, 이직, 생산성 저하로 직결되며, 결국 조직 전반의 건강성과도 맞닿아 있습니다.
우리가 반드시 던져야 할 질문
"내가 하루 중 가장 많은 시간을 보내는 이 일터는, 나를 회복시키고 있는가? 아니면 서서히 소진시키고 있는가?"
조직이 놓치고 있는
‘사람의 진짜 욕구’에 대해 이야기 해보겠습니다.1. 성과지상주의와 소외감
많은 조직은 성과를 수치화하고, 효율을 극대화하는 데 초점을 맞춥니다. OKR, KPI, 평가등급... 모두 필요한 시스템이지만, 그 과정에서 사람은 종종 ‘숫자’로 환원되어 평가됩니다.
성과가 곧 존재의 가치로 간주되면, 인정받지 못하는 순간 개인은 자신의 ‘존재 의미’ 자체를 의심하게 됩니다. 소외감과 정체성의 위기, 그리고 자존감 저하는 이때부터 시작됩니다.
"직원이 인정받지 못한다고 느끼는 순간, 정신적 웰빙은 붕괴됩니다. 그들은 ‘나는 이 조직에서 보이지 않는 존재’라는 무력감을 느끼게 되죠." — Sarah Hamilton, Workhuman VP
조직 구성원은 누구나 “나는 이곳에 기여하고 있다”는 존재의 확인을 필요로 합니다.
그것이 결여될 때, 성과는 있어도 지속가능성은 사라집니다.
2. 피드백 없는 문화의 한계
많은 조직에서 피드백은 여전히 ‘형식적 절차’에 머물러 있습니다. 연 1회 진행되는 성과 면담, 비개인화된 평가 지표, 팀장의 일방적인 판단으로 결정되는 성과 평가나 승진…
최근에는 스타트업을 중심으로 OKR 등 성과관리 도구가 도입되면서, 분기마다 ‘평가 아닌 평가’를 받는 구조가 형성되기도 합니다.
이러한 환경 속에서 구성원은 자신의 역할과 가치를 주관적으로 해석하거나, 무기력하게 받아들이게 됩니다.
“나는 지금 잘하고 있는가?” “이 일에 의미가 있는가?” “조직은 나를 성장시키고 있는가?”
이 질문들에 대한 명확한 피드백이 없다면, 사람은 점점 의욕을 잃고, 거리감을 느끼며, 결국 이탈하게 됩니다.
피드백은 성과를 관리하는 도구가 아니라, 사람을 이해하고 연결하는 대화의 시작점입니다. 피드백이 살아 있는 조직일수록, 구성원은 더 깊이 몰입하고 성장할 수 있습니다.
결국, 좋은 피드백 문화는 성과보다 먼저 사람을 바라보는 태도에서 시작됩니다. 지속가능한 조직은, 그 태도를 설계하는 데서부터 출발합니다.
웰빙 또는 웰니스를 위한 5가지 해법
단순한 복지가 아닌, 전략적 전환의 시작점
1. ‘인정’이라는 회복의 언어
직장에서 인정받는다는 것은 단순히 칭찬을 받는 것이 아닙니다. 그것은 존재와 노력을 조직이 ‘보고 있다’는 신호이며, 인간은 그 인식에서 회복됩니다.
Workhuman과 Gallup의 조사에 따르면:
- 정기적으로 인정받는 직원은 번아웃을 경험할 확률이 90% 낮아지고
- 자신이 조직에 속해 있다고 느낄 확률은 10배 높아집니다.
- 조직을 공정하고 포용적이라 평가하는 비율도 훨씬 높습니다.
즉, ‘인정’은 단지 감정적인 도구가 아니라, 조직원들의 리텐션, 생산성, 조직문화 개선에 직결되는 핵심 전략입니다.
📌 실천 TIP
- ‘성과’뿐 아니라 ‘태도’와 ‘도움’을 인정하는 구조 설계
- 리더만이 아니라 동료 간에도 인정이 가능한 시스템 구축
- 개인 성향에 맞춘 다양한 ‘인정 언어’ 마련 (예: 공개 칭찬, 1:1 메시지, 선물 등)
‘인정’은 비용이 들지 않으면서도 조직에 근본적 변화를 일으키는 가장 강력한 회복 전략입니다. 지금 우리 조직의 언어 속에 ‘인정’이 살아 있는지 점검해보세요.
2. AI를 통한 인간다움의 회복
많은 조직이 AI 도입을 ‘효율화’나 ‘인력 감축’의 수단으로 접근하지만, 잘 설계된 AI는 오히려 사람을 ‘사람답게’ 만드는 도구가 될 수 있습니다.
“AI는 반복적이고 감정노동이 큰 업무를 자동화함으로써, 사람들이 더 창의적이고 의미 있는 일에 집중할 수 있게 돕습니다.” — Hamilton
임직원들이 진짜로 원하는 것은 다음과 같습니다:
- 불필요한 회의 요약 자동화
- 일정 정리 및 리마인더
- 이메일 초안 생성
- 정형 업무 프로세스 자동화
이러한 AI 활용은 직원에게 정신적 여유와 감정적 에너지를 회복시켜 줍니다. 그리고 그것이 곧 창의성, 몰입, 리더십 발휘로 이어집니다.
결국, AI는 단순한 기술이 아니라 사람이 더 사람다워질 수 있도록 돕는 환경 설계의 일부입니다. ‘무엇을 자동화할 것인가’보다 중요한 질문은 ‘무엇을 사람에게 남길 것인가’입니다.
3. '세대'가 아닌 '개인' 중심의 접근
2024년은 ‘Peak 65’의 해였습니다. 매일 12,000명의 베이비부머가 퇴직 연령을 맞고, 동시에 Z세대는 직장에 진입했다고 합니다. 그러나 중요한 것은 세대 간 차이보다, 사람 간 차이입니다.
“HR은 이제 구성원을 세대가 아닌 ‘고유한 개인’으로 바라봐야 합니다.” — Hamilton
💡 실행 전략
- 세대 간 멘토링 프로그램 → 경험 공유와 상호존중
- 역멘토링 → Z세대가 리더의 회복을 돕는 역할 부여
- 세대 혼합 소모임(ERG) → 공감과 상호 학습 유도
- 감정 리터러시 교육 → 공통의 언어로 서로를 이해하게 함
세대라는 프레임을 넘어서야 비로소 진짜 연결과 회복의 대화가 시작됩니다. 조직은 이제, 나이가 아니라 서로의 경험과 감정을 존중하는 문화를 설계해야 할 때입니다.
4. 진정한 유연성의 구현
‘재택 근무 vs 출근’ 논쟁은 여전히 이어지고 있지만, 핵심은 ‘어디서’가 아니라 ‘어떻게’ 일할 수 있는지입니다.
유연한 근무환경은 단순히 업무 시간 조절이 아닌, 삶의 전체 구조 안에서 일의 위치를 재조정하는 일입니다.
유연성은 ‘혜택’이 아니라 ‘존중’의 방식이다. 라는 말이 있듯, 진정한 유연성은 시간을 나누는 것이 아니라 신뢰를 나누는 것에서 시작됩니다. 조직이 유연성을 설계할수록, 구성원은 자율성과 책임감이라는 회복의 자산을 얻게 됩니다.
5. 웰빙/웰니스의 다차원적 접근
지금까지 많은 조직은 '경력 웰빙'에만 초점을 맞춰 왔습니다. 승진 제도, 역량 개발, 퍼포먼스 관리 등의 프로그램은 탄탄하게 구성되어 있지만, 정작 구성원이 겪고 있는 생활의 총합적 피로감에는 둔감한 경우가 많습니다.
Gallup은 진정한 웰빙(Well-Being)을 다음의 5가지 요소로 정의합니다:
요소 | 설명 |
경력(Career) | 일에서 의미와 성장 가능성을 느끼고, 내가 하는 일이 나를 더 나아지게 만든다는 확신 |
재정(Financial) | 현재와 미래를 계획할 수 있는 경제적 안정성, 금전적 스트레스에서의 자유 |
사회적 관계(Social) | 신뢰할 수 있는 사람들과의 연결, 소속감을 기반으로 한 건강한 인간관계 |
신체 건강(Physical) | 충분한 에너지와 회복력을 유지하고, 질병 없이 활력 있게 일상을 보내는 상태 |
공동체(Community) | 지역사회나 조직 외부와의 연결, ‘나도 누군가에게 기여하고 있다’는 감각 |
위 정의를 기반으로 살펴봤을때 과연 우리는 어떤 웰빙/웰니스를 조직내에 설계하고 있는지 살펴봐야 합니다.
- 뛰어난 성과를 내고 있지만 경제적 불안정으로 불면증에 시달리는 임직원
- 재택근무로 일의 자율성은 높아졌지만 외로움과 단절감으로 의욕을 잃은 팀원
- 성과를 위해 스스로 건강을 희생하며 일하고 있는 중간관리자
위와 같은 사례들이 있을 수 있습니다. 절대 간과해서는 안될 예시들입니다. 이들은 ‘경력’ 측면에서는 조직이 제공하는 혜택을 받고 있지만, 나머지 네 요소가 무너져 있는 경우입니다.
진정한 웰빙과 웰니스는 한두 가지 항목만 잘 관리한다고 얻어지는 결과가 아닙니다.
위에 갤럽에서 제시한 다섯 가지 요소는 서로 연결되어 있고, 하나라도 지속적으로 무너지면 전체 삶의 질이 흔들릴 수 있습니다. 그러므로 조직이 ‘지속 가능한 성과’를 원한다면, 구성원의 전인적 삶을 이해하고 경력 외의 웰빙 / 웰니스 요소들까지 설계해야만 합니다.
이는 더 이상 ‘복지’의 문제도, ‘기분’의 문제도 아닙니다. 성과의 기반이자 리텐션의 핵심 전략입니다. 조직내의 웰빙과 웰니스는 특정 부서 또는 누군가 개인의 책임이 아닙니다. 리더, 동료, 조직 전체가 함께 만들어가는 집단적 문화이자, 전략적 의사결정의 일부입니다.
회복 중심의 조직문화로
조직내 웰니스와 웰빙을 위해서는 성과보다 사람, 숫자보다 온도를 중요시 해야합니다.
조직에서 가장 중요한 자산은 ‘몰입한 사람’입니다. 성과를 내는 사람보다, 남아 있는 사람보다, 지금 이 순간 진심으로 자신의 일을 ‘살아내고 있는 사람’입니다. 웰빙와 웰니스는 더 이상 사치가 아닙니다. 웰빙과 웰니스는 문화의 기준, 리더십의 철학, 그리고 지속가능한 성장의 핵심입니다.
결국, 조직의 미래는 시스템이 아니라 사람의 상태에 달려 있습니다. 지금 우리가 함께하고 있는 사람의 ‘온도’가, 내일의 성과와 문화를 결정합니다.
달램이 전달하고자 하는 가치
‘달램’은 일터가 회복의 공간이 될 수 있다고 믿습니다. 달램은 웰빙과 웰니스를 트렌드가 아닌 전략으로,
복지가 아닌 문화로, 개인의 책임이 아닌 조직의 철학으로 만듭니다. 조직의 성과는 결국, 얼마나 많은 사람들이 그 안에서 ‘사람답게 살아가고 있는가’에 달려 있습니다.
📩 지금 바로 달램과 상담하고, 우리 조직에 최적화된 웰니스 프로그램으로 우수 인재들을 놓치지 말아봐요!
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