회사에 웰니스 프로그램을 도입하려 할 때, 예산, 일정 이전에 넘어야 할 장벽이 있다면 무엇일까요? 바로 웰니스 프로그램을 향한 내부의 부정적인 시선입니다.
경영진이나 HR 팀 동료, 심지어는 프로그램 대상자인 직원 본인들이 웰니스 프로그램에 부정적인 시선을 갖는다면, 담당자는 프로그램 도입보다 먼저 이들의 시선을 풀어내야 하는 상황을 맞게 되죠.
그래서 이번 콘텐츠에서는 웰니스 프로그램에 대한 내부의 부정적인 시선이 어디에서 나오는 것인지, 그리고 이러한 시선을 바꾸는데 실제로 효과가 있었던 카테고리 전환 방법 3가지에 대해서 정리를 해봤습니다. 💕
🤔 웰니스에 대한 부정적 시선, 왜 나올까?
지난 5월에 진행된 2026 원티드 하이파이브 현장에서 어느 HR 담당자가 달램에게 이런 고민을 남겼습니다.
"웰니스 프로그램에 대한 내부의 부정적 시선을 어떻게 극복할까요?"
가장 먼저 생각할 지점은 ‘왜 부정적인 시선을 갖는 것일까?’입니다. 아마도 많은 담당자가 이에 대한 질문에 조직 문화가 보수적이기 때문이라는 결론을 내리겠죠. 물론 그 영향이 아예 없다고 말할 수는 없지만, 실제로는 더욱 구체적인 이유가 있습니다.
바로 웰니스 프로그램이 여전히 복지 또는 휴식이라는 카테고리 안에 머물러 있기 때문입니다. 조직 안에서 웰니스가 쉬는 것 또는 개인 취향의 문제로 분류되는 이상, 그것에 회사 자원을 쓰는 것이 업무와 무관하다는 인식이 생겨날 수밖에 없죠.
바꿔 말하면, 부정적인 내부 시선은 프로그램 그 자체보다 인지되는 카테고리의 문제인 것이죠.
🔥 부정적 시선, 출처에 따라 대응 달라야
웰니스 프로그램에 대한 부정적인 내부 시선이 어디에서 나오나 파악하는 것은 단순한 분류 작업이 아닙니다. 출처가 다르면 시선을 갖게 된 이유도 다를테니, 대응 방식 역시 달라져야 하죠.
웰니스 프로그램에 대한 부정적인 시선은 크게 3곳에서 나옵니다. 문제는 출처 3곳에서 나오는 시선 전부 그 이유가 다르다는 점이죠. 그렇기에 이에 맞춰 대응 방식도 달라져야 할 필요가 있습니다.
출처 1. 경영진
첫 번째 출처는 경영진입니다. 경영진이 웰니스 프로그램에 부정적인 시선을 내는 경우는 대부분 효과 측정에 대한 의문 때문입니다. 비용을 써야 하는데, 성과를 확실히 측정할 수 있는가가 핵심이죠.
이때 HR이 ‘직원들이 좋아한다’나 ‘분위기가 좋아졌다’와 같은 추상적인 답변으로 설득하려 하면 대화 자체가 어긋나게 됩니다. 경영진의 언어는 결국 재무, 생산성, 리스크로 귀결되기 때문이죠.
출처 2. HR 팀 동료
두 번째 출처는 HR 팀 동료입니다. ‘우리가 이걸 꼭 해야 하나요?’라는 말이 바로 옆 자리에서 나올 때, HR 담당자는 생각보다 큰 무게를 느끼게 됩니다. 같은 HR 팀 안에서도 웰니스를 본연의 업무로 보지 않는 동료가 있을 수 있습니다.
이유는 다양합니다. 업무 부담이 늘어난다는 우려이기도 하고, 효과에 대한 회의적인 시각이기도 하죠. 이 경우는 외부를 향한 설득보다 먼저, 같은 팀 안에서 작은 성공 경험을 만드는 것이 효과적입니다. 파일럿 운영 하나가 잘 되고 나면, 이러한 시각은 생각보다 빠르게 바뀌는 경우가 많습니다.
출처 3. 일반 직원
세 번째 출처는 일반 직원입니다. 직원 스스로가 웰니스 프로그램에 부정적인 경우는 조금 다릅니다. ‘이런 게 나한테 필요한지 모르겠다’라거나 ‘참여하기엔 너무 부담스럽다’라는 심리에서 나오는 경우가 많습니다. 낙인 효과나 자기 필요 인식 부재가 주된 원인이죠.
세 가지 출처가 다르기 때문에, 한 가지 방식으로 내부 시선을 바꾸려 하면 대부분 금방 한계에 닿아 버립니다.
🤫 부정적 시선을 잠재울 카테고리 전환법 3가지
그렇다면 웰니스 프로그램을 복지·휴식 카테고리 대신 생산성 인프라 카테고리로 전환해 재배치할 수 있을까요? 이에 대한 3가지 방법을 살펴보도록 하겠습니다.
방법 1. 자사 데이터로 생산성 연결 고리 만들기
첫 번째 방법은 자사 데이터로 생산성 연결 고리를 만드는 것입니다. 외부 연구 결과나 타사 사례가 아닌, 우리 조직 안에서 실제로 확인된 수치를 만드는 것이 출발점입니다.
프로그램 참여율, 재참여율, 참여 전후 스트레스 자가 진단 점수 변화, 만족도 추이를 한 화면에 정리하면 경영진의 언어와 웰니스가 비로소 연결됩니다. 웰니스와 명확하게 연결되는 지표부터 쌓는 것이 설득력 있는 데이터의 출발점입니다.
방법 2. 경영진 KPI에 웰니스를 연결하기
두 번째 방법은 경영진의 KPI와 웰니스를 연결해 재배치하는 것입니다. 올해 경영진이 가장 신경 쓰는 지표가 이직률이라면, 웰니스가 이직률에 어떻게 영향을 미치는지를 연결하는 것이 핵심입니다.
직원 정서 케어 프로그램을 예로 들어볼까요? 해당 프로그램을 핵심 인재 이탈 리스크 완화 수단으로 포지셔닝하면, 경영진은 해당 카테고리를 다시 보게 됩니다. 프로그램 내용이 바뀌는 것이 아니라, 프로그램이 놓이는 맥락이 바뀌는 것이죠.
방법 3. 조직 내 운영 정착 사례 노출하기
세 번째 방법은 운영 정착 사례를 조직 안에 자연스럽게 노출하는 것입니다. 특히 직원 본인들의 내부 시선을 바꾸는 데 해당 방법이 가장 효과적입니다.
‘웰니스 프로그램을 이용한 이후로 업무 집중이 훨씬 잘 된다’와 같은 후기가 자연스럽게 돌기 시작하면, 낙인 효과는 서서히 사라집니다. 가장 중요한 포인트는 먼저 경험한 직원이 자발적으로 공유하는 구조를 만드는 것입니다.
웰니스 프로그램에 대한 내부의 부정적 시선을 완전히 바꾸기에는 시간이 걸립니다. 문제는 그 시간 동안 HR 담당자들이 또 다른 장벽을 마주하게 될 가능성이 높다는 점입니다. 그중 하나가 프로그램 운용을 위한 예산 결재가 나지 않는 것이죠.
결재가 막히는 데는 크게 4가지 지점이 있다는 사실, 알고 계셨나요? 결재가 막히는 각 지점은 무엇인지, 또 막힌 결재를 풀기 위해선 어떻게 해야하는지 궁금하다면 아티클을 확인해 보세요.
👉 리텐션에 좋은 걸 알면서도 예산이 안 잡히는 진짜 이유
이 고민에 다다른 HR 담당자는 이미 단순 실행을 넘어, 조직의 복지를 설계하는 사람으로 들어서고 있다는 신호이기도 합니다. 달램은 그 여정 위에 함께하겠습니다. 💓
콘텐츠 FAQ
Q. 경영진 설득에 활용할 자사 데이터가 없을 땐 어떻게 해야 하나요?
A. 처음부터 큰 규모로 시작할 필요는 없습니다. 한 팀이나 특정 직군을 대상으로 파일럿을 먼저 운영하고, 그 전후의 참여율, 재참여율, 만족도 변화를 비교하는 것이 시작점이 됩니다. 작은 데이터라도 실제 우리 조직의 것이면, 외부 연구 결과보다 훨씬 설득력이 있습니다.
Q. 직원들의 낙인 효과는 어떻게 줄일 수 있나요?
A. 심리 상담이나 EAP를 '어려운 사람을 위한 것'이 아니라 '퍼포먼스를 유지하고 싶은 사람을 위한 것'으로 포지셔닝하는 것이 효과적입니다. 고성과자나 팀장이 먼저 이용하고 자연스럽게 공유하는 흐름이 만들어지면, 낙인 효과는 빠르게 줄어드는 경향이 있습니다. 이용하는 사람의 이미지가 바뀌면, 프로그램의 이미지도 바뀌기 때문이죠.
Q. HR 팀 동료가 갖는 부정적인 시선은 어떻게 바꿀 수 있나요?
A. 가장 효과적인 방법은 작은 성공 경험을 먼저 만드는 것입니다. 설득하려 하기보다 한 팀을 대상으로 파일럿을 먼저 운영하고, 그 결과를 팀 안에서 공유하는 것이 출발점이 됩니다.
‘생각보다 반응이 좋더라’라는 경험이 쌓이면, 동료의 시각은 설명 없이도 자연스럽게 바뀌는 경우가 많습니다. 처음부터 동의를 받으려 하기보다, 경험이 먼저 만들어지도록 설계하는 것이 중요합니다.
Q. 카테고리 전환을 시작했는데도 변화가 느껴지지 않는다면?
A. 가장 먼저 확인해야 할 것은 출처를 제대로 짚고 있는지입니다. 방향이 맞아도 출처를 잘못 짚으면 에너지가 엉뚱한 곳에 쓰이게 됩니다.
경영진을 설득하는 데 집중하고 있는데 실제로는 직원 본인의 낙인 효과가 더 강하게 작동하고 있다면, 아무리 시간이 지나도 참여율은 달라지지 않습니다. 또한 내부 경험 공유 구조가 아직 만들어지지 않은 채로 외부 사례만 소개하고 있다면, 그것도 변화가 더딘 원인이 될 수 있습니다.
Q. 웰니스 카테고리를 ‘생산성 인프라’로 재배치하면 직원들에게 부담이 되지 않을까요?
A. 카테고리 전환은 경영진과 조직을 향한 언어 전략이지, 직원들에게 성과를 위해 해야 하는 것이라는 메시지를 전달하는 것이 아닙니다.
직원들에게는 여전히 ‘당신의 일상 회복과 정서 케어를 위한 것’으로 소통해야 합니다. 안과 밖을 향한 언어가 달라야 한다는 점, 이것이 카테고리 전환 과정에서 가장 자주 놓치는 포인트이기도 합니다.