업스킬링과 리스킬링에 주목하는 이유는?
AI·데이터 분석 등 급격한 디지털 기술 변화가 이어지면서 조직이 요구하는 역량과 실제 인재가 보유한 역량 사이의 스킬 격차는 빠르게 커지고 있는데요. 그 결과 핵심 직무 인력의 채용 비용과 소요 기간이 늘어나고, 조기 퇴사 리스크까지 더해지며 채용만으로는 기술 변화 속도를 따라가기 어려운 구조가 되었습니다.
또한 외부 채용만으로 이 스킬 격차를 해소하기에는 시간과 비용 부담이 갈수록 커지고 있으며 채용 이후의 온보딩과 적응 과정 역시 조직 운영에 적지 않은 부담으로 작용하고 있습니다.
이러한 환경 속에서 글로벌 기업을 포함한 많은 조직은 신규 인재 확보보다 기존 직원의 역량을 유지·확장하는 전략에 주목하고 있습니다. 이미 조직과 업무 맥락을 이해하고 있는 내부 인재를 성장시키는 것이 불확실한 채용 시장에 의존하는 것보다 훨씬 현실적이고 지속 가능한 대안이기 때문인데요.
이번 글에서는 직원의 업무 생산성을 높이는 업스킬링과 리스킬링의 차이부터 프로그램 설계 포인트 그리고 실제 운영 사례까지, 내부 인재 육성을 중심으로 한 전략적 접근 방식에 대해 자세히 살펴보겠습니다.
업스킬링과 리스킬링의 차이는?
.jpg%253FspaceId%253Dc016e3d9-f5a5-486a-bde0-50db06cb7b70%3Ftable%3Dblock%26id%3D2ecdcd07-d2a3-8019-af79-cd45c2593bf0%26cache%3Dv2&w=1920&q=75)
업스킬링(Upskilling)
업스킬링은 현재 직무에서 더 높은 수준의 역량을 개발하는 것을 의미하는데요. 기존 역할을 유지한 채 업무의 깊이와 범위를 확장하는 방식으로, 직무의 심화 또는 확장이라고 볼 수 있습니다.
업스킬링의 목적은 현재 직무의 생산성과 효율성을 높이고 직원에게 지속적인 경력 발전 경로를 제공하는 데 있습니다.
업스킬링 예시
- 마케터가 데이터 분석 도구를 배워 데이터 기반 마케팅 수행
- 개발자가 새로운 프로그래밍 언어나 프레임워크 학습
- 영업 담당자가 CRM 시스템 고급 기능 습득
리스킬링(Reskilling)
리스킬링은 완전히 새로운 직무나 역할을 수행하기 위한 역량을 개발하는 것으로, 기존 직무에서 벗어나 직무 전환 또는 경력 전환을 전제로 한 교육이라고 할 수 있습니다.
리스킬링의 목적은 사업 구조 변화에 대응하고 인력 재배치나 새로운 비즈니스 기회를 포착하기 위한 조직의 유연성을 높이는 데 있습니다.
리스킬링 예시
- 생산직 근로자가 데이터 분석가로 전환
- 오프라인 매장 직원이 전자상거래 운영자로 전환
- 회계 담당자가 비즈니스 분석가로 전환
업스킬링 설계 4가지 핵심 포인트
스킬 갭 분석부터 시작하세요
스킬 갭(skill gap)이란 조직이나 개인이 현재 보유한 역량과 앞으로 업무 수행에 필요한 역량 사이의 차이를 의미합니다. 업스킬링을 설계할 때 가장 흔한 실수는 이 과정을 건너뛴 채 곧바로 교육부터 시작하는 것입니다.
무작정 교육을 도입하기보다 먼저 우리 조직에 어떤 역량이 부족한지, 그리고 앞으로 어떤 역량이 필요해질지를 명확히 파악해야 합니다.
이를 위해 각 부서와 협력해 현재 보유 역량과 필요 역량을 비교·분석하고 업스킬링이 필요한 영역의 우선순위를 정하는 것이 중요합니다. 직무별 핵심 역량을 정의하고 직원들의 현재 수준을 점검하는 단계부터 시작해 보세요.
스킬 갭의 대표적인 예시
- 기술 변화 | AI·데이터 활용이 중요해졌지만 관련 역량을 가진 인력이 부족한 경우
- 직무 변화 | 단순 운영 중심 역할 → 문제 해결·기획 중심 역할로 바뀌었는데 기존 역량은 그대로인 경우
- 조직 성장 단계 변화 | 소규모 팀에서 관리·리더십 경험 없이 갑자기 매니저 역할을 맡게 된 경우
개인화된 학습 경로를 제공하세요
모든 직원에게 동일한 교육을 제공하는 방식은 업스킬링 효과를 높이기 어려운데요. 개인의 현재 역량 수준, 커리어 목표, 학습 방식에 맞춘 개인화된 학습 경로를 설계하는 것이 핵심입니다.
자기주도적 학습을 장려하되 명확한 마일스톤과 지원 체계를 함께 제공해야 합니다. 실제로 LinkedIn 학습 보고서에 따르면 직원의 94%는 회사가 자신의 커리어 개발에 투자한다면 더 오래 근무할 의향이 있다고 답했는데요. 이는 개인에게 의미 있는 성장 경로를 제시하는 것 자체가 강력한 리텐션 요인이 된다는 점을 보여줍니다.
실무 적용 기회와 연결하세요
학습한 내용을 실제 업무에 적용할 수 없다면 교육 효과는 크게 떨어질 수밖에 없습니다. 프로젝트 기반 학습, 멘토링, 로테이션 프로그램 등을 통해 새로운 스킬을 실전에서 연습할 수 있는 환경을 함께 마련해야 합니다.
이때 참고할 수 있는 프레임이 70:20:10 학습 모델로, 정규 교육(10%)보다 실무에서의 현업 경험(70%)과 코칭·피드백(20%)에 더 많은 비중을 두는 방식입니다.
예를 들어 데이터 분석 업스킬링이라면 교육 이후 실제 지표 개선 과제를 수행하고 멘토의 리뷰를 거쳐 현업 의사결정에 활용 가능한 리포트를 산출물로 연결하는 방식이 효과적입니다. 이렇게 학습 결과를 업무 성과와 직접 연결하면 업스킬링의 체감 효과도 훨씬 높아질 수 있습니다.
리더십의 지원과 학습 문화를 조성하세요
경영진과 팀 리더의 적극적인 지원 없이는 업스킬링 프로그램이 성공하기 어려운데요.
리더가 직접 학습에 참여하고, 팀원들이 학습에 필요한 시간을 확보할 수 있도록 지원하며 학습 성과를 인정하는 문화를 함께 만들어 나가야 합니다. 또한 학습을 업무 외의 부가 활동이 아니라 업무의 일부로 인식하도록 설계하는 것도 중요합니다.
예를 들어 KPI에 학습 목표나 역량 향상 항목을 포함하거나 학습 결과를 평가·보상 체계와 연결하는 방식이 도움될 수 있는데요. 업스킬링은 제도보다도 조직이 학습을 어떻게 바라보는지에 대한 태도에서 성패가 갈립니다.
글로벌 기업의 업스킬링 운영 사례
IBM | 스킬 중심 인사 시스템으로의 전환
글로벌 IT 기업 IBM은 교육 프로그램을 넘어 스킬을 인사 시스템 전반의 기준으로 삼는 Skills-First 전략을 실행하고 있는데요. 학위나 경력보다 실제 보유 스킬과 학습 이력을 기준으로 채용, 배치, 승진을 결정하는 것이 핵심입니다.
IBM은 2020년 무료 교육 플랫폼 IBM SkillsBuild를 런칭하며 AI·클라우드·사이버보안·데이터 분석 등 1,000개 이상의 코스를 전 세계 168개국 이상에 제공하고 있습니다. 또한 2026년까지 200만 명에게 AI 교육을 제공하겠다는 목표를 밝히며, 내부 인재 육성과 사회적 확산을 동시에 추진하고 있습니다.
이 전략의 특징은 교육을 복지가 아닌 전략적 인재 관리 도구로 활용한다는 점입니다. 실제로 IBM은 채용 공고의 절반 이상에서 학위 요건을 제거했고 SkillsBuild 기반 자격 인증을 정규 학위와 동등하게 인정하고 있는데요.
IBM 사례를 통해 업스킬링과 리스킬링은 개별 교육 프로그램이 아니라 채용·배치·승진 전반을 관통하는 인사 기준으로 확장될 때 가장 큰 효과를 발휘한다는 점을 알 수 있습니다.
Amazon | 회사 밖의 성장까지 지원하는 업스킬링 전략
아마존의 업스킬링 전략은 직원이 회사를 떠나더라도 성장을 지원한다는 점에서 차별화되는데요. 2019년 시작된 Upskilling 2025는 이후 Future Ready 2030으로 확장되며 수십억 달러 규모의 장기 인재 투자 전략으로 진화했습니다.
대표 프로그램인 Career Choice는 일정 근속 요건을 충족한 직원에게 대학 등록금과 교육 비용을 선불로 지원하며, 재직 중 매년 반복적으로 이용할 수 있는데요. 특히 아마존 내부 직무뿐 아니라 간호·의료·운송·IT 등 외부 직종 전환도 자유롭게 선택할 수 있도록 설계된 점이 특징입니다.
아마존의 경우 직원의 장기 커리어를 진심으로 지원하는 태도 자체가 강력한 리텐션 전략이 되며 인재를 붙잡기 위한 수단이 아니라 신뢰를 쌓는 방식임을 명확하게 보여주고 있습니다.
업스킬링·리스킬링 관련 FAQ
Q. 업스킬링·리스킬링 대상자는 어떻게 선별해야 하나요?
A. 성과보다 전환 가능성과 학습 의지를 함께 봐야 합니다.
현재 성과만으로 대상자를 선별하면 실패 확률이 높습니다. 실무에서는 △현재 성과와 성장 잠재력 △직무 전환 시 조직 기여 가능성 △자발적인 학습 의지를 함께 평가하는 방식이 효과적입니다.
특히 동기 없는 참여는 개인과 조직 모두에게 부정적인 결과를 만들 수 있습니다.
Q. 업스킬링·리스킬링 효과는 어떻게 측정해야 하나요?
A. 실무에서는 △교육 대상자의 이직률 변화 △직무 이동·프로젝트 참여 비율 △리더 평가 △업무 성과 개선 여부 등을 함께 봅니다.
정량 지표로 흐름을 확인하고 인터뷰나 사례를 통해 변화의 맥락을 보완하는 방식이 가장 안정적입니다.
Q. 업스킬링·리스킬링이 오히려 이직을 부추기지는 않나요?
A. 기회를 제공하지 않는 것이 더 큰 리스크입니다.
교육 이후 내부에서 활용할 수 있는 경로가 보이지 않으면 직원은 자연스럽게 외부 기회를 탐색합니다.
따라서 업스킬링·리스킬링은 △내부 이동·역할 확장 △보상·평가와의 연결 △리더의 일관된 성장 메시지와 함께 설계되어야 합니다. 결국 리텐션을 좌우하는 것은 교육 자체가 아니라 교육 이후의 구조와 메시지입니다.
위에서 살펴본 것처럼 업스킬링과 리스킬링은 단기적인 교육 비용이 아니라 조직의 미래 경쟁력을 위한 전략적 투자입니다.
기술 변화의 속도가 빨라질수록, 그리고 인재 확보 경쟁이 치열해질수록 내부 인재를 어떻게 성장시키느냐는 조직의 방향성과 지속 가능성을 좌우하는 중요한 기준이 되고 있습니다.
이러한 관점에서 업스킬링과 리스킬링을 전략적으로 설계한 기업들은 조직 몰입도를 높이는 것은 물론, 실제로 이직률을 낮추는 성과까지 만들어내고 있는데요. 리스킬링 전략과 함께 HR제도 개선에 성공한 글로벌 기업들의 사례를 더 자세히 알고 싶다면 아래에서 확인해보세요!
Share article