인재 리텐션으로 이어지는 복지, 뭐가 다를까?

채용에는 그렇게 공을 들이면서, 왜 정작 리텐션 전략은 복지 항목 몇 개로 갈음하고 계신가요?

퇴사 면담 기록을 모아 보면 대체로 비슷합니다. 연봉, 커리어, 개인 사정. 그 데이터를 근거로 복지를 설계하죠. 그런데 이상하게 이직률은 그대로입니다.

이유는 단순해요. 우리가 보는 퇴사 사유는 이미 한 번 걸러진 것이기 때문입니다. 잡코리아와 알바몬이 퇴사 경험이 있는 직장인 2,288명에게 물었더니, 52.1%가 "정확한 퇴사 사유를 밝히지 않았다"고 답했습니다.

절반이 다른 말을 하고 나갔다는 뜻이죠. 그럼 무엇을 숨겼을까요?

숨긴 사유 1위는 상사·동료와의 갈등(65.7%)이었고, 2위가 조직문화 불일치(62.6%)였습니다. 그리고 기대에 못 미치는 복리후생 때문에 떠난 사람의 51.7%도 그 이유를 말하지 않고 나갔습니다.

복지가 이탈 요인으로 작동하고 있는데, 정작 그 신호는 퇴사 데이터에 남지 않습니다. 그러니 복지를 늘려도 숫자가 달라지지 않는 게 당연한 거죠.

복지와 리텐션은 정비례한다?

여기서 HR이 하는 흔한 실수는 무작정 복지를 늘리는 겁니다. 상담을 붙이고, 포인트를 올리고, 프로그램을 하나 더 넣죠. 그런데 복지 개수와 인재 리텐션은 생각보다 연관성이 높지 않습니다.

이 내용을 살펴보기에 앞서 먼저 복지의 세 가지 유형에 대해 알아야 합니다.

제도로만 존재하는 있는 복지, 실제로 쓰이는 쓰는 복지, 회사를 떠날 수 없게 만드는 남는 이유가 되는 복지입니다.

대부분의 조직은 첫 번째와 두 번째 사이에서 멈춰 있습니다. 이용률이 오르면 잘하고 있다고 판단하죠. 그런데 이용률이 높다고 해서 그게 남는 이유가 되는 건 아닙니다. 원래 잘 쓰던 사람이 더 많이 쓴 것일 수도 있거든요.

쓰는 복지에서 남는 이유가 되는 복지로 넘어가는 지점이 따로 있습니다. 이제부터 본격적으로 그 차이에 대해 다뤄볼게요.

인재 리텐션으로 이어지는 복지의 차이점 3가지

알고는 있지만, 쓸 때 눈치가 보인다?

첫 번째 차이는 체감입니다. 복지가 있다는 걸 알고, 쓸 때 눈치 보지 않아야 합니다. 만약 이 둘 중 하나만 빠졌다고 해도 이 복지는 존재하지 않는 것과 같아요. 특히 "저걸 써도 되나" 싶은 분위기가 조성되어 있다면, 죽은 복지나 다름 없습니다. 아무도 자신이 첫 번째가 되려 하지 않기 때문이죠.

이용률만 보면 직원들이 전반적으로 체감하는 게 어떤지 보기 어렵습니다. 한 번도 안 쓴 사람의 비율을 따로 보셔야 해요. 전체 이용 건수가 늘어도 이용자 수가 그대로면, 체감은 오히려 갈리고 있는 중인 거니까요.

분기마다 한 번, 행사처럼 돌아간다?

두 번째 차이는 지속입니다. 분기 행사가 아니라 일상의 주기로 돌아가는 상태죠. 사람은 한 번의 좋은 경험보다 예측 가능한 반복에 소속감을 붙이거든요. 남는 이유는 대개 "이 회사에 있으면 이건 계속 되겠구나"라는 감각에서 나옵니다.

지속만 챙기면 매너리즘에 빠질 확률이 높아집니다. 3년째 같은 형식으로 도는 프로그램은 존재감이 없어져요. 지속은 형식의 반복이 아니라 리듬의 유지입니다. 주기는 지키되 안은 바뀌어야 하죠.

30대와 40대에게 같은 복지를 준다?

세 번째 차이는 연결입니다. 복지가 내 상황과 맞물리는 상태죠. 30대 초반 미혼 직원과 초등학생 자녀를 둔 40대 직원에게 같은 복지는 같은 의미가 아닙니다. 앞의 조사에서도 20대는 적성을, 30대 이상은 연봉을 1순위로 꼽았듯, 떠나는 이유부터 세대별로 갈리거든요.

대신에 쪼갤수록 형평성 논란이 생깁니다. 연결은 개인화가 아니라 선택권이에요. 항목을 잘게 나눠 배분하는 대신, 같은 예산 안에서 고를 수 있게 하면 논란은 줄고 연결은 살아날 겁니다.

세 가지 차이 정리

• 체감: 알고 있는가, 쓸 때 눈치 보지 않는가

• 지속: 예측 가능한 주기로 돌아가는가

• 연결: 내 상황과 맞물리는가

세 가지는 순서가 있습니다. 체감이 없으면 지속해도 안 보이고, 연결이 없으면 체감이 특정 집단에만 생깁니다.

[자가진단] 우리 회사의 복지는 어떤가요?

아래 다섯 가지 항목에 빠르게 답해보세요. 체크되는 항목이 있다면 지금부터 우리가 채워나가야 할 부분입니다.

1. 복지를 한 번도 쓰지 않은 직원의 비율을 모른다

2. 복지 이용이 특정 팀이나 직급에 몰리는지 확인한 적이 없다

3. 프로그램이 분기·연말 등 특정 시점에만 몰려 있다

4. 3년 넘게 형식이 그대로인 복지가 있다

5. 연령·가족 형태별로 복지 만족도가 다른지 본 적이 없다

자주 묻는 질문

Q1. 예산이 적으면 어차피 어렵지 않나요?

세 가지 중 예산이 필요한 건 지속 하나뿐입니다. 체감과 연결은 있는 제도를 다시 보는 일이라 돈이 들지 않아요. 미이용자 비율을 세는 데는 예산이 필요 없거든요.

Q2. 이용률이 높으면 잘 되고 있는 것 아닌가요?

이용 건수와 이용자 수를 나눠 보세요. 건수만 오르고 이용자 수가 그대로면, 쓰던 사람만 더 쓰고 있는 겁니다. 이때 만족도 점수는 오히려 높게 나오는데, 응답하는 사람이 이용자이기 때문이에요.

Q3. 복지와 이직률의 인과를 어떻게 증명하나요?

인과는 증명하기 어렵고, 사실 그럴 필요도 없습니다. 퇴사 사유의 절반이 감춰진다는 게 앞의 조사가 보여준 바니까요. 대신 미이용자 비율과 그 집단의 재직 기간을 같이 보시면, 상관은 충분히 보입니다.

Q4. 인원이 적은 조직도 해당되나요?

작은 조직일수록 체감이 빠르게 갈립니다. 한 사람이 안 쓰면 그게 곧 20%거든요. 세 가지를 다 볼 필요 없이 체감 하나만 봐도 시작이 됩니다.

Q5. 경영진 설득은 어떻게 하나요?

항목 수가 아니라 미이용자 비율로 보고하시는 게 효과적입니다. "복지를 늘리자"보다 "지금 복지의 40%가 절반의 직원에게 닿지 않는다"가 훨씬 잘 통해요. 달램도 조직 건강 진단으로 이 첫 숫자를 잡는 일을 돕고, 결과에 맞춰 케어를 설계합니다.

정리하면, 사람이 떠나는 건 복지가 없어서가 아니라 그 복지가 남는 이유까지 가지 못해서입니다. 그리고 그 사실은 퇴사 면담에 잘 적히지 않죠. 절반은 다른 말을 하고 나가니까요.

생각해보면 우리가 바라는 건 대단한 게 아니거든요. 좋은 사람이 나갈 때 "왜인지 모르겠다"고 말하는 대신, "복지는 있었는데 저 팀엔 닿지 않았구나" 하고 짚어내는 것. 그 한 문장이 있으면 다음 예산은 훨씬 정확해집니다.

세 가지를 한꺼번에 다 채울 필요는 없어요. 자가진단에서 가장 막혔던 하나부터, 이번 주에 이미 가진 데이터로 한 가지만 확인해 보세요.