부서 간 사일로가 반복될 때, HR의 역할은?

부서장 미팅에서 팀별로 협업하자는 결론이 나도 팀에 돌아오면 제자리인 경험, HR 담당자라면 익숙하실텐데요.

소통 채널을 늘려보고, 워크숍을 해봐도 3개월 뒤엔 다시 제자리인 경험, HR 담당자라면 낯설지 않을 겁니다. 부서 간 사일로는 대부분 사람이 아니라 구조가 만듭니다. 오늘은 HR이 먼저 들여다봐야 할 구조 4가지와 각각의 개입 포인트를 살펴볼게요.

부서 간 사일로란?

부서간 사일로는 각 부서가 정보·자원을 공유하지 않고 자기 부서 이익과 목표 중심으로만 움직이는 상태입니다. 한 팀이 겪는 문제를 다른 팀이 모르거나, 협업이 추가 부담으로 느껴지거나, 비슷한 업무가 여러 부서에서 중복되는 형태로 나타납니다.

나쁜 의도에서 생기는 게 아닙니다. 부서 단위 성과 지표가 개인 평가에 직접 연결되는 구조에서, 구성원들은 자연스럽게 자기 부서 중심으로 움직이게 됩니다.

부서 간 사일로는 왜 없애기 어려울까요?

부서 간 사일로 문제를 들고 가면 돌아오는 얘기가 있습니다.

부서 간 소통을 늘려보세요.

정기 미팅이나 협업 채널을 만들어보는 게 어떨까요?

이 접근이 틀린 건 아닙니다. 다만 사일로의 원인이 구조에 있다면, 소통 채널을 늘리는 것은 증상 완화에 그칩니다. 잠깐은 개선되는 것처럼 보일 수 있지만, 3개월만 지나도 다시 각자 방식대로 돌아가는 경우가 많아요. 단발성 액션으로는 해결할 수 없다는 의미인데요.

조직 연구에서 부서 간 사일로를 설명하는 가장 일관된 원인은 구조입니다. 부서마다 다른 성과 지표, 공유되지 않는 정보, 각자 다른 방향을 보는 리더십, 한정된 자원을 두고 벌어지는 경쟁까지, 이런 구조 안에서 사람들은 자연스럽게 자기 부서 중심으로 움직이게 됩니다.

부서 간 사일로를 만드는 구조 4가지

HR이 사일로를 다룰 때 주목해야 할 구조 원인은 크게 4가지입니다. 각각에는 HR이 개입할 수 있는 지점과 그 이상이 필요한 경우를 함께 다뤄볼게요.

1) 성과 지표 분리 : 각 부서 KPI가 협업보다 독립 성과에만 연관될 때

각 부서 지표가 협업 결과가 아닌 개별 성과에만 연관된다면, 구성원들은 자연스럽게 자기 부서 지표를 먼저 챙기게 됩니다. "왜 저 팀을 도와야 하지? 내 평가에 반영되지 않는데"라는 생각은 나쁜 태도가 아니라 합리적 반응이거든요.

2) 정보 공유 구조 부재 : 공유하고 싶어도 방법이 없을 때

정보를 공유하고 싶어도 어디에, 어떻게, 누구에게 공유해야 하는지 방법이 없는 경우가 많아요. 특히나 공유라는 게 반드시 해야 되는 공유도 있는 반면, 애매한 것들도 있다 보니까 공유가 활성화된 문화를 만드는 것이 중요한데요. 이런 환경을 만들기 위해 초반에는 어느 정도 규칙들을 잡아주는 게 필요합니다.

3) 리더십 사일로 : 팀장·임원 레벨에서 먼저 단절됐을 때

팀원들 사이에 사일로가 생기기 전에 리더십 레벨에서 먼저 사일로가 형성되는 경우가 많습니다. 임원이나 팀장들이 서로 정보를 공유하지 않거나, 다른 부서 상황을 모른 채 각자 팀을 이끌면 그 아래 구성원들은 자연스럽게 같은 방향으로 갈 수 밖에 없죠.

4) 예산·리소스 경쟁 : 한정된 자원을 두고 부서가 경쟁 구도에 놓일 때

채용 인원, 예산, 공간 등 한정된 리소스를 두고 부서가 경쟁하는 구조라면 협업은 이해관계 충돌이 됩니다. 내가 저 팀을 도우면 우리 팀 리소스가 줄어드는 구조에서는 협업이 손해로 느껴질 수 있기 때문이에요.

지금 우리 회사는 어디에 있나요?

아래 4가지 중 해당하는 항목을 확인해 보세요.

① ④ 해당 → 구조 진단이 먼저 필요한 상태입니다

원인을 파악하지 않은 채 해결책부터 도입하면 같은 상황이 반복됩니다. 부서 간 사일로가 성과 지표에서 오는지, 정보 구조에서 오는지, 리더십 레벨에서 오는지를 먼저 파악하는 것이 출발점입니다.

② ③ 해당 → 개입 방식을 바꿔야 할 시점입니다

같은 문제가 반복된다면 현재 방식이 증상 처치에 머물고 있는 신호입니다. 소통 중심 접근에서 구조 중심 접근으로 전환하고, 경영진과의 대화가 필요한 지점을 먼저 구분해보는 것이 필요합니다.

모두 해당 → 사일로가 조직 안에 구조화된 상태입니다

이 단계에서는 HR 단독으로 해결하기 어렵습니다. 구조 자체를 다루는 경영진 논의가 필요한 시점입니다.

FAQ

Q. 부서 간 사일로와 부서 이기주의의 차이가 있나요?

비슷한 현상이지만 원인을 보는 방향이 다릅니다. 부서 이기주의는 사람의 태도 문제로 접근하는 경향이 있고, 사일로는 구조와 시스템 문제로 접근합니다. 같은 증상이라도 원인을 어디서 찾느냐에 따라 개입 방식이 달라집니다. HR 관점에서는 구조 문제를 먼저 점검하는 것이 실효적입니다.

Q. 협업 툴을 도입했는데도 사일로가 그대로입니다. 다음 단계로 뭘 해야 하나요?

사일로는 툴이 없어서 생기는 문제가 아닙니다. 툴 도입 이전에 부서 간 어떤 정보가 공유되어야 하는지, 어떤 주기로 어떤 채널에서 공유할지를 먼저 합의하는 것이 선행되어야 합니다.

Q. 부서 간 사일로 문제를 경영진에게 보고해야 할 기준은 무엇인가요?

HR이 개입할 수 있는 영역(정보 공유 구조 설계, 소통 채널)과 경영진 결정이 필요한 영역(성과 지표 변경, 예산 구조, 조직 개편)을 먼저 구분하는 것이 좋습니다. 사일로 원인이 성과 지표 분리나 자원 경쟁에 있다고 파악됐다면, 경영진 보고가 필요합니다.

Q. 50명 미만 소규모 조직에서도 사일로가 생기나요?

네. 소규모 조직에서는 사일로보다 개인 간 정보 단절 형태로 나타나는 경우가 많고, 초기에는 눈에 잘 띄지 않다가 조직이 성장하면서 갑자기 가시화되는 경우가 많습니다. 50명 이하일 때 정보 공유 관행을 잡아두면 사일로 예방에 가장 효과적입니다.

Q. 사일로가 심한 조직에서 퇴사율이 높아진다는 말이 진짜인가요?

맞습니다. 부서 간 사일로가 심해지면 구성원들이 "내 일만 하면 된다"는 방향으로 수렴하고, 조직 소속감과 의미 연결이 약해지는 경향이 있습니다. 실제로 사일로가 두드러진 조직에서 이직 신호가 소리 없이 누적되는 경우도 많습니다. 사일로 구조가 갈등으로 번지는 경로와 HR의 개입 방법은 다음 글에서 더 자세히 다룰게요.

다음 글에서는 본격적으로 부서 간 사일로에서 비롯된 갈등을 해결하는 방법에 대해 다뤄보려고 합니다. 사일로가 이미 갈등으로 번졌다면, HR이 어떻게 대처해야 하는지에 대해 알아볼게요.