성과 평가는 조직이 어떤 성과를 중요하게 여기고 그 성과를 어떤 기준으로 바라보는지를 보여주는 제도로, 조직의 목표와 기대 수준은 물론 보상과 성장의 방향까지 함께 전달하는 역할을 합니다.
하지만 많은 조직에서 성과 평가는 여전히 결과 중심으로 운영되고 있는데요. 평가 결과 발표에만 관심이 집중되고 그 이전에 기준이 어떻게 설계되고 공유됐는지는 충분히 점검되지 않는 경우가 많아 조직의 방향을 설명하기보다 혼란과 오해를 낳는 계기가 되곤 합니다.
이번 글에서는 성과 평가에 대한 불만이 왜 반복되는지 그 원인을 짚어보고 공정한 성과 평가를 위해 HR이 관리해야 할 핵심 전략과 이를 조직 성장의 도구로 활용하는 방법을 살펴보겠습니다.
1. 성과 평가 불만은 왜 반복될까?
"제 성과는 이렇게 뛰어난데, 왜 C등급이죠?..우리 팀은 항상 박하게 주는 것 같아요.”
성과 평가 시즌이 되면 조직 곳곳에서 비슷한 불만이 반복됩니다. 평가 결과에 납득하지 못한 구성원은 동기를 잃고 경우에 따라 이직까지 고민하게 되는데요. 많은 기업이 이러한 반응을 개인의 감정 문제로 치부하지만 실제로는 조직 전반의 신뢰와 몰입도를 흔드는 구조적인 문제에 가깝습니다.
구성원이 가장 크게 반응하는 지점은 결과 점수가 아니라 ‘왜 이런 결과가 나왔는지’에 대한 기준과 설명입니다. 목표가 명확하게 설정되지 않았거나 평가 기준이 일관되게 적용되지 않았다면 평가는 쉽게 공정성을 잃고 갈등의 원인이 될 수 있는데요.
따라서 성과 평가는 등급이 발표되는 순간에 결정되는 제도가 아니라 평가 기준이 어떻게 설계되고 운영됐는지에 따라 신뢰도가 결정되는 제도로 바라봐야 합니다.
2. 공정한 성과 평가의 출발점, 기준 설계
많은 조직이 성과 평가를 단순히 평가 결과를 잘 분배하는 것으로 이해하지만 성과 평가의 본질은 결과 관리가 아니라 기준 관리에 있으며, 기준의 불명확성은 곧 공정성에 대한 불신으로 이어지는데요.
실제로 대학내일20대연구소가 2024년 직장인 1,200명을 대상으로 실시한 조사에서 성과 평가 기준에 만족한다고 응답한 비율은 33.8%에 불과했으며, 불만족 사유 1위는 관계·인맥 위주의 평가로 평가 공정성에 대한 우려가 가장 높았습니다.
더 주목할 점은 이러한 불만이 이직으로 직결된다는 사실입니다. 잡코리아의 설문조사에 따르면 직장인 10명 중 8명이 성과 평가로 인해 이직을 고민한 경험이 있으며 57.1%는 회사의 평가가 합당하지 않다고 답했습니다.
이는 성과 평가가 조직 몰입도와 인재 유지에 직접적인 영향을 미치는 핵심 관리 영역임을 보여주는데요. 반대로 평가 기준이 명확하고 일관되게 운영될 경우 성과 평가는 조직이 무엇을 중요하게 여기는지를 가장 분명하게 전달하는 수단이 됩니다.
결국 공정한 성과 평가는 평가 기준의 설계와 일관된 운영에서부터 시작되며 기준이 명확하게 작동할 때 성과 평가는 갈등의 원인이 아니라 조직 성장을 이끄는 도구로 기능할 수 있습니다.
3. 공정한 성과 평가를 위한 3가지 핵심 전략
① 평가 기준의 일관성을 확보하는 캘리브레이션
캘리브레이션이란 평가자들이 모여 각자의 평가 결과를 공유하고 조정하는 과정으로, 팀이나 평가자에 따라 평가 기준이 달라지는 문제를 줄이기 위한 장치입니다. 개인 간 성과를 상대적으로 비교하기보다 조직이 합의한 기준이 일관되게 적용되고 있는지를 점검하는 데 목적이 있습니다.
캘리브레이션의 핵심은 상대적 비교가 아니라 기준의 통일인데요. 각 등급이 의미하는 성과 수준을 명확히 정의하고 평가자 간 해석 차이를 사전에 조정함으로써 평가 결과의 일관성과 공정성을 확보할 수 있습니다.
효과적인 캘리브레이션을 위해서는 평가 전 단계에서 등급별 성과 기준을 충분히 공유하고 평가 이후에는 평가 분포를 점검해 기준이 과도하게 느슨하거나 엄격하게 적용되지 않았는지를 확인하는 과정이 필요합니다.
운영 시 유의사항
- 동일한 성과가 평가자에 따라 서로 다른 등급으로 해석되지 않도록 기준을 사전에 명확히 합의해야 합니다.
- 고객 만족도 90% 달성’처럼 수치가 있는 성과라도 등급 판단 기준이 통일돼 있지 않으면 평가 불신으로 이어질 수 있습니다.
② 평가 신뢰도를 높이는 다면평가 설계
다면평가는 상사뿐만 아니라 동료, 후배, 경우에 따라 본인까지 포함해 여러 평가자의 의견을 종합하는 방식입니다. 특정 평가자의 시각에만 의존하지 않고 다양한 관점에서 구성원의 역량과 성과를 바라볼 수 있다는 점이 특징입니다.
협업과 소통이 중요한 조직일수록 다면평가는 평가의 수용도와 신뢰도를 높이는 데 효과적인데요. 다만 방식 자체보다 운영 목적과 설계 방식이 평가의 성패를 결정합니다.
운영 시 유의사항
- 익명성이 보장되지 않을 경우 솔직한 평가가 어렵고 형식적인 응답에 그칠 수 있습니다.
- 평가 목적이 명확하지 않으면 다면평가가 역량 평가가 아닌 인기투표로 인식될 수 있습니다.
- 평가 항목이 추상적일 경우 오히려 평가 결과에 대한 혼란과 불신을 키울 수 있습니다.
③ 공정성을 지키는 정성·정량 지표의 균형
성과 평가의 공정성을 높이기 위해서는 측정 가능한 기준이 필요합니다. 이때 중요한 것은 정량 지표와 정성 지표 중 하나를 선택하는 것이 아니라 직무와 역할에 맞게 두 지표를 균형 있게 설계하는 것입니다.
정량 지표는 비교와 판단이 명확하다는 장점이 있지만 과정에서의 기여나 협업의 가치를 충분히 반영하기 어렵습니다. 반면 정성 지표는 구성원의 태도와 성장 가능성을 평가하는 데 유용하지만 평가자의 주관이 개입될 여지가 있다는 한계가 있습니다.
따라서 두 지표의 특성과 한계를 명확히 이해한 상태에서 역할에 맞게 조합하는 것이 공정한 성과 평가를 설계하는 핵심 과제입니다.
운영 시 유의사항
- “열심히 했다”와 같은 추상적인 표현은 평가 기준으로 활용하기 어렵습니다.
- 직무 특성과 무관한 지표를 일괄 적용할 경우 평가 공정성이 훼손될 수 있습니다.
- 평가 지표는 업무 시작 전에 반드시 합의돼야 하며, 중간 점검 없이 평가할 경우 결과에 대한 수용도가 낮아질 수 있습니다.
4. 글로벌 선도 기업의 성과 평가 전략 사례
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사례 1 | Microsoft
상대평가 폐지 이후 기준 중심 성과 평가로 전환
마이크로소프트는 2013년 강제 상대평가(Stack Ranking)를 폐지한 이후 성과 평가의 초점을 성과 비교가 아닌 기준 명확화와 피드백의 질로 전환했는데요.
성과 평가는 단순한 점수 산정이 아니라 목표 달성도, 협업 기여도, 성장 행동을 중심으로 운영되며 관리자들은 평가 이전에 공통 가이드를 통해 평가 기준을 충분히 공유받습니다. 이를 통해 평가 결과에 대한 불신을 줄이고 구성원이 성과 평가를 성장을 위한 대화의 과정으로 인식하도록 설계했습니다.
사례 2 | Netflix
등급보다 맥락 설명을 중시한 성과 평가
넷플릭스는 전통적인 평가 등급이나 점수보다 성과에 대한 맥락과 판단 근거를 설명하는 과정을 중시하는데요. 공식적인 점수 대신 정기적인 1:1 피드백과 문서화된 평가 코멘트를 중심으로 성과 평가가 이루어집니다.
관리자는 평가 결과를 반드시 구체적인 사례와 함께 설명해야 하며 이러한 방식은 성과 평가를 일회성 판단이 아닌 지속적인 대화와 합의의 과정으로 만듭니다. 그 결과 구성원의 평가 수용도와 신뢰도를 높이는 효과를 가져왔습니다.
사례 3 | Adobe
연간 평가 폐지와 체크인(Check-in) 제도 도입
어도비는 연 1회 진행하던 인사평가에 막대한 시간과 자원을 투입했음에도 평가 이후 이직률이 높아지는 문제를 겪었습니다. 이에 2012년 연간 평가를 전면 폐지하고 ‘체크인(Check-in)’이라는 수시 피드백 제도를 도입했습니다.
체크인은 관리자와 구성원이 정기적으로 만나 목표를 설정하고 진행 상황을 점검하며 피드백을 즉시 주고받는 방식입니다. 어도비는 이 제도 도입 이후 인사평가에 소요되는 시간을 크게 줄였고 동시에 퇴사율도 약 30% 가까이 감소하는 효과를 얻었습니다.
이직을 막는 성과 평가, 어떻게 준비할까?
성과 평가에 대한 불만은 평가 시즌에만 잠깐 나타나는 이슈가 아닙니다. 납득되지 않은 평가 경험은 구성원의 신뢰를 흔들고 시간이 지날수록 조직에 대한 거리감과 이직에 대한 고민으로 이어지기 쉽습니다.
실제 기업들은 성과 평가를 보상·인센티브 제도, 성장 기회, 조직 문화와 함께 설계하며 이직률을 관리하고 있습니다. 즉, 성과 평가는 그 자체가 목적이 아니라 보상과 성장 그리고 조직에 남을 이유를 설계하는 출발점으로, 성과 평가를 어떻게 운영하느냐에 따라 이직의 방향은 충분히 달라질 수 있는데요.
이번 기회에 우리 조직의 성과 평가가 이직을 부추기는 구조는 아닌지, 혹은 구성원의 신뢰를 쌓는 장치로 제대로 작동하고 있는지 점검해보는 건 어떨까요?
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